Dinamiche di leadership e silenzio in organizzazione

The silence in organization is a specific communicative process (Anolli, 2002) as well as an explicit communication. According to this, it is essential to study and understand the causes and the consequences: if the organizational silence was not take into account, they may even lead to adverse consequences for the organization and for the individuals (Joinson, 1996; Bagheri, Zarei, Aeen, 2012). However, very often silence is underestimated or even worse enhanced by leaders who do not want to deal with different opinions and who are afraid of losing their power if this is shared with others (Quaglino, 2007). Knoll and van Dick (2013), in particular, have identified four different forms of silence: the acquiescent silence, the quiescent silence, the prosocial silence and the opportunistic silence. In this paper we want to investigate the possible relationship among these various forms of organizational silence and leadership: a positive leadership (LMX) and a toxic leadership. Following a review of literature the research, that involved 400 subjects, was conducted throughout a self-report questionnaire. Based on the literature it was hypothesized that the toxic leadership is linked to attitudes of isolation, closure and silence among employees, whereas the leader-member exchange (LMX) is linked to less organizational behaviors of silence. Results evidence that the toxic leadership has a significant positive effect with all types of silence, while the LMX correlates negatively with the acquiescent silence, the quiescent silence and the opportunistic silence. No correlation was found between LMX and prosocial silence. According to the results it is desiderable to promote a leadership oriented to the dialogue and the empowerment and able to reduce toxic behaviours.

Il silenzio all'interno di un contesto organizzativo è un vero e proprio processo comunicativo (Anolli, Ciceri, e Riva, 2002) al pari di una comunicazione esplicita. E' essenziale quindi studiarne e capirne le cause; infatti, se non preso in considerazione, porta anche a conseguenze nefaste per l'organizzazione e per gli stessi individui (Joinson, 1996; Bagheri, Zarei, Aeen, 2012). Tuttavia molto spesso viene sottovalutato o peggio valorizzato da capi insicuri che non vogliono confrontarsi con pareri diversi dai propri e che temono di perdere il proprio potere se condiviso con altri (Quaglino, 2007). Knoll e van Dick (2013), in particolare, hanno evidenziato quattro forme di silenzio molto diverse tra loro: l'acquiescent silence, il quiescent silence, il prosocial silence e l'opportunistic silence. In questo elaborato si è voluto studiare la possibile relazione tra queste varie forme di silenzio organizzativo e il tipo di leadership utilizzato dai superiori: nello specifico una leadership positiva, delegante e aperta verso il dialogo con i dipendenti (LMX) ed una autoritaria, chiusa e aggressiva (toxic leadership). A valle di un esame della letteratura, è stata condotta una ricerca che ha coinvolto circa 400 soggetti. La ricerca è stata realizzata attraverso un questionario self-report. Sulla base della letteratura è stato ipotizzato che la toxic leadership sia collegata ad atteggiamenti di maggior isolamento, chiusura e silenzio da parte dei lavoratori dipendenti, mentre la leader-member exchange (LMX) sia legata a minori comportamenti di silenzio organizzativo. Dai risultati emersi si è riscontrato che la leadership tossica ha un effetto significativamente positivo con tutti i tipi di silenzio, come da ipotesi fatte, mentre l'LMX correla negativamente solo con l'acquiescent silence, il quiescent silence e l'opportunistic silence. Con il prosocial silence non vi è invece alcuna correlazione. Infine si è osservato che all'aumentare dell'età aumenta anche il prosocial silence. Sulla base dei risultati ottenuti risulta auspicabile promuovere il dialogo e la responsabilizzazione e ridurre comportamenti di leadership tossica.