Il passaggio generazionale nelle imprese familiari: sei casi di successo

It has been found that in Italy companies show difficulties going beyond the third generation: just 31% of the founders seem to manage successfully the second generation and only 15% of them manage the third generation (Ward, 1990; Nazzaro, Ugolini, 2003). Generational replacement was born from the need to guarantee continuity over time to the company even beyond the permanence of the entrepreneur; it can represent a real obstacle if not correctly managed (Corbetta, 1996). It is particularly difficult in small and medium-sized of family businesses where the founder continues to be the most important figure of the entire company. The present work has tried to understand the meaning attributed by founders and successors to the inexorable advent of generational succession, in particular how it is planned and how it is perceived in family business companies. This research has focused on biographical themes, in particular on perceptions, sensations, experiences and subjective evaluations. This study focused on six families and interviewed the founder and his successor about generational succession. The results have showed that the six family businesses experienced the generational change in a positive way; moreover, it seems that family plays an important role: sometimes it is a strength, so it could increase bond and participation between members; instead sometimes it is an obstacle, so it could compromise decision-making and communication between members.

Si è riscontrato che in Italia le imprese mostrano evidenti difficoltà nell'andare oltre la terza generazione: solo nel 31% dei casi infatti i fondatori riescono a gestire con successo l'inserimento in azienda della seconda generazione e solamente il 15% riesce effettivamente il passaggio alla terza (Ward, 1990; Nazzaro, Ugolini, 2003). Il passaggio generazionale ha origine dalla necessità di assicurare continuità nel tempo all'azienda anche oltre la permanenza dell'imprenditore attualmente al vertice; esso può rappresentare un vero e proprio ostacolo se non adeguatamente gestito (Corbetta, 1996). È particolarmente difficile da affrontare nelle piccole e medie imprese a gestione familiare in cui, nella maggior parte dei casi, il fondatore continua a essere il punto di riferimento dell'intera struttura aziendale. Il presente lavoro si è posto come obiettivo principale quello di comprendere il significato attribuito da fondatori e successori all'inesorabile avvento della successione generazionale, in particolare come è pianificato e come viene vissuto all'interno delle aziende a conduzione familiare. L'attività di ricerca si è concentrata su temi biografici e quindi sulla rilevazione di percezioni, sensazioni, vissuti e valutazioni soggettive. Sono state individuate sei aziende familiari, per ciascuna delle quali sono state effettuate due interviste singole semi - strutturate al fondatore e al successore. Dall'analisi dei risultati emersi durante le interviste si evince che il passaggio generazionale nelle imprese analizzate è stato vissuto dai soggetti in modo positivo; sembra inoltre che la componente affettiva giochi un ruolo estremamente rilevante: a volte costituisce un punto di forza, aumentando la coesione e la partecipazione dei membri; altre invece può rappresentare un ostacolo, rallentando le scelte decisionali e lo scambio di comunicazione.