Turnaround dalla crisi aziendale al risanamento :analisi di casi

Il tema del risanamento aziendale, al quale nel corso degli anni è stata dedicata un ampia bibliografia,assume ai giorni nostri una dimensione di sempre maggiore importanza complice la crisi economica che stiamo vivendo e le regole dettate da una globalizzazione sempre più diffusa. La profonda trasformazione del mercato mondiale alla quale abbiamo avuto modo di assistere e che stiamo tuttora vivendo ,è riconducibile ad una serie di variabili interdipendenti ,prima tra tutte l'ingresso nel mercato di Paesi che fino alla metà degli anni Ottanta non avevano mai partecipato, se non in misura marginale, alle attività economiche internazionali, e che ne stanno diventando invece oggi attori protagonisti, andando a modificare in misura sostanziale l'equilibrio non solo economico ma anche quello sociale globale. Il ciclo di vita di un azienda passa di norma attraverso quattro stadi: Lancio,Crescita,Maturità,Declino ai quali nel peggiore dei casi può aggiungersene un quinto, l'insolvenza. Una costante delle aziende in difficoltà è la mancanza di una strategia solida e realistica , le risposte ai problemi di un azienda in crisi si trovano e vanno ricercate soprattutto nell'azienda stessa. Il successo di un Turnaround si costruisce solitamente sul core business o, sulle competenze accumulate nel corso della storia dell'azienda ,costituenti i suoi punti di forza ,integrandole con le competenze mancanti per operare con efficienza ed efficacia. Il Turnaround deve infatti essere inteso come la ricostruzione del valore dell'impresa e come la realizzazione di un recupero sostenibile nel tempo della capacità di reddito. Il successo del Turnaround dipende soprattutto dalla tempestività e dall'accuratezza della diagnosi. I segnali di origine finanziaria sono i più efficaci,ma accanto ad essi altri possono far emergere l'indebolirsi della capacità di competere. Il Turnaround è una strategia che ha le maggiori possibilità di successo quando il settore al quale appartiene l'azienda in crisi mantiene una buona attrattività e quando le cause della crisi hanno la loro origine principale negli errori del management. Il buon Turnaround Manager si distingue dal ristrutturatore puro ,focalizzato sulla riduzione drastica dei costi e sul taglio dei rami in perdita, per la capacità di coniugare efficienza e sviluppo. Fin dalle primissime fasi del processo di salvataggio di un azienda in crisi dominate dall'esigenza di fare cassa ,deve essere presente la prospettiva strategica del rilancio ,ponendo attenzione a non pregiudicarlo con il taglio indiscriminato dei costi e di aree in perdita. Con l'accumularsi di esperienze nel campo della gestione delle crisi aziendali si è cercato di sviluppare metodi di prevenzioni delle medesime. Da un approccio focalizzato sulla gestione dell'emergenza dove l'intervento riparatore prendeva corpo solo una volta appurato lo stato di crisi del sistema aziendale ,si è sempre più passati ad una gestione del rischio di crisi ,potenziando i metodi e gli strumenti di monitoraggio di eventuali disequilibri gravi. La logica di gestione del rischio di crisi più che dello stato di crisi si è andata gradualmente affermando in parallelo con la crescente diffusione dell'approccio di Risk management nella consapevolezza che è sul fronte dei rischi che si gioca non solo il vantaggio competitivo ma anche la sopravvivenza stessa dell'azienda.