Il contributo del controllo di gestione nell’introduzione del Lean in azienda

Herzong and Torchia show in their study how the Lean approach became crucial over the years, especially in those companies that work to minimize costs and optimize production in order to be able to compete with one another in the current marketplace. Lean Production is obtaining more and more success in the industry. It presents a way of designing the processes focusing mainly on eliminating waste and on the flow as to continuously improve production. It was firstly theorized and implemented in the automotive industry in Japan and has later been adopted in other branches around the world. It is necessary to adopt an organization that involves different areas in order to maximize results: the business management is often unable of detecting improvements in the operating area by analyzing the numbers. This distortion between the data and reality is due to the fact that the Lean philosophy demands a revolution in the way of thinking itself: traditional indicators are considered to be obsolete and sometimes even in contrast with the main ideas of the Lean Production, that are waste and flow. Lean Production focuses on “Value”, which develops from the initial idea, through design and production and finally gets to the customer, center of the Lean philosophy. The Lean philosophy, which promotes a global view and a continuous flow, is in conflict with the traditional approach that focuses on maximizing the single functions and lacks a perception of the whole. In the first chapter, this topics will be described in more details: the “value stream” and its main principles will be introduced and in the following chapters other subjects (such as the definition of MUDA - waste), will be discussed. Later on, some of the basic Lean techniques will be explained. Eventually, there will be a focus on the business management: Lean Production requires a new kind of approach that analyses the main indicators along the lines of the philosophy. The approach that focuses only on profit and loss analysis, based on what happened in the past, is given up in favor of dynamic indicators, that back up the data and allow to better understand the performances and put emphasis on new perspectives. It emerges that “Lean accounting” is the most suitable way of analysis to sustain companies, as it allows to simplify and better understand the complexity of their organization. As a matter of facts, it allows to provide any situation with the most suitable response and actions that maximize the value perceived by the customer, eliminating every aspect of the production and process that is considered to be unnecessary.

Lo studio di Herzong e Tornchia ha evidenziato l’importanza strategica dell’approccio lean, soprattutto per quelle aziende caratterizzate da organizzazioni complesse che debbano ottimizzare e ridurre i costi di produzione nel contesto turbolento tipico dei mercati attuali. La produzione snella è un metodo sempre più diffuso che, basandosi sul flusso e sull’eliminazione degli sprechi, consente di ottenere un miglioramento continuo, rimodellando i processi ed i principi di produzione. Teorizzato e sviluppato nell’industria automobilistica giapponese, a partire dal periodo post bellico è stato adottato dai sistemi manifatturieri a livello globale. L’approccio alla gestione di produzione di cui sopra, se condotto con determinazione e continuità, determina risultati sicuri in termini di miglioramento dell’efficienza e di competitività. Per massimizzare il risultato è necessario adottare un approccio integrato che interessi tutte le componenti dell’azienda: non sono rari i casi in cui i miglioramenti operativi non sono stati riflessi nei “numeri” elaborati dal controllo di gestione, raffreddando l’entusiasmo del management, e di tutta la struttura, per il nuovo metodo. Tale distonia deriva dal fatto che il lean richiede una “rivoluzione” nel modo di pensare: gli indicatori tradizionali risultano superati e spesso in contrasto con i concetti di flusso e spreco, tipici del lean. La filosofia snella si concentra sul concetto di “creazione del valore”, un flusso che parte dall’idea e, attraverso la sua realizzazione (progettazione e produzione), arriva al cliente finale, vera stella polare della filosofia lean. L’impostazione e l’approccio tradizionale che si prefiggono di massimizzare le singole fasi ed i singoli risultati individuali, non sono coerenti con il concetto di visione globale, di flusso che idealmente deve “scorrere” senza interruzioni. Nel primo capitolo si approfondiranno questi concetti, si introdurrà il “Value Stream” con i suoi principi base; nei capitoli seguenti verranno trattati altri aspetti fondamentali (quali la definizione ad esempio di “MUDA”- sprechi) per poi fare un accenno alle tecniche proprie del lean. Infine si entrerà nello specifico del ruolo del controllo di gestione: il lean richiede una nuova dimensione nell’approccio del controllo che deve elaborare indicatori e misurazioni coerenti con i “valori” ricercati dalla filosofia snella. Si supera la logica di solo conto economico (spesso focalizzata sul passato, su quanto è successo) per adottare analisi ed indicatori più dinamici, immediati ed attuali che permettano di supportare il management nell’analisi preventiva e nella comprensione dell’impatto delle decisioni. Anche l’elaborazione degli indicatori, economici e non, deve riflettere e supportare le fondamenta del lean, identificabili nel flusso di creazione valore e velocità dei processi: le analisi economiche sono pertanto evolute ponendo l’accento su nuovi aspetti. Ne risulta che il “lean accounting” sia la risposta concreta per supportare le aziende moderne nell’adozione della filosofie snella, nel semplificare e comprendere la complessità che le circonda ed adottare le giuste risposte ed azioni, anche in termini organizzativi, per dare al cliente “quello che è importante per lui” eliminando tutto il superfluo e aumentando la competitività.