Allineamento strategico dei centri di responsabilità: il caso Iveco Australia

In a scenario where the global market is increasingly unstable and characterized by continuous and deep changes, the formulation of a winning strategy becomes essential for companies. However it is not enough to guarantee their success. In fact each strategy ¿even the good ones- must then be concretely implemented, through the most appropriate operational solutions. Management control systems have been enhanced with new tools, thus becoming strategic themselves. Today, traditional instruments are used together with innovative managerial techniques such as the balanced scorecard designed by Kaplan and Norton. The goal becomes to map the strategy, to find the critical success factors and the indicators to measure them, in order to prepare a plan of actions that a business can follow to achieve its objectives. The model can be then further enriched by the study of internal and external risks, which allows a better understanding and a stricter control on the big socio-economical changes we are experiencing. However, real businesses show us how the complexity of the planning process is much higher than it could be described in a purely theoretical approach, especially for those companies structured into responsibility centers. The Iveco Australia case study helps us to identify more in details the alignment problems that large groups experience during the planning process. The goal is not to provide the reader with an exhaustive exposition of all the possible points of attention and their solutions: each company should be considered and analyzed by virtue of its unique characteristics. The aim is rather to highlight a logical approach to the problem, which can provide a practical guide for management decisions.

In presenza di un mercato globale sempre più instabile, caratterizzato da continui e profondi mutamenti, la formulazione di una strategia vincente da parte delle aziende diventa fondamentale. Non basta però a garantirne il successo. Ogni strategia, per quanto buona, va poi implementata concretamente, con le soluzioni operative più opportune. In questo senso il controllo di gestione si arricchisce di nuovi strumenti e, in un'ottica sistemica, diventa anch'esso strategico. L'uso degli strumenti tradizionali si affianca così a quello di tecniche innovative come le balanced scorecard studiate da Kaplan e Norton. L'obiettivo è quello di mappare la strategia, trovare i fattori critici di successo e gli indicatori per misurarli, così da predisporre un piano delle azioni che l'azienda possa seguire per raggiungere i suoi obiettivi. L'aggiunta dello studio dei rischi, interni ed esterni all'azienda, dovrebbe consentire di gestire al meglio i cambiamenti epocali dal punto di vista socio economico che stiamo vivendo. Tuttavia la realtà aziendale ci dimostra che il grado di complessità del processo di pianificazione è molto più alto di quanto lo si possa descrivere in termini puramente teorici, soprattutto per quelle aziende che sono strutturate per centri di responsabilità. Il caso Iveco Australia ci aiuta così a identificare più nel dettaglio le problematiche di allineamento che i grandi gruppi aziendali si trovano a dover gestire nella fase di implementazione della loro strategia. L'obiettivo non è, naturalmente, arrivare a una esposizione esaustiva di tutti i possibili punti di attenzione e delle relative soluzioni. D'altra parte ogni realtà aziendale va considerata e analizzata in virtù delle sue caratteristiche peculiari. Lo scopo è invece quello di evidenziare un approccio logico al problema, che possa costituire una guida concreta per le scelte manageriali.