Dall'ageismo all'implementazione dell'age management: uno sguardo al contesto italiano

In questo elaborato si partirà da una definizione dello stereotipo dell’ageismo che si rivolge alle persone anziane, partendo dalla prima definizione del costrutto fornita da Butler nel 1969, per poi andare a costatare gli effetti negativi di questo pregiudizio in base all’età che vede come bersaglio soprattutto le persone anziane. Successivamente, verrà descritto lo sviluppo storico del costrutto dell’ageismo sul posto di lavoro partendo dall’osservazione dell’inadeguatezza delle prospettive teoriche che ipotizzavano una qualche relazione tra età e prestazioni lavorative. Si analizzerà la necessità di adottare nuovi approcci che, di pari passo con le esigenze scaturite dai cambiamenti demografici del passato recente e attuali, guardano alla possibilità di impiego nel tempo e alla valorizzazione dei lavoratori maturi quali risorsa essenziale per garantire competitività all’azienda nel volatile mercato attuale. La nuova prospettiva teorica, che pone al centro il costrutto di Work Ability. Da qui il passaggio all’affermazione e all’implementazione dell’age management a differenti livelli, nell’esposizione posti in ordine decrescente, a partire dalle linee guida internazionali emanate dall’UE, passando per le soluzioni adottate dai singoli governi nazionali nei propri territori, con Norvegia e Italia che verranno presentate quali casi limite di eccellenza e mancanza di iniziative, per poi terminare con le strategie e pratiche di age management a livello organizzativo, con l’aspetto di valorizzazione e trasmissione delle conoscenze dei dipendenti senior ai più giovani, tramite una relazione di mentoring, che trova sempre più consensi. Infine, saranno presentati alcuni casi studio tratti dall’indagine qualitativa, svolta dall’Istituto per lo Sviluppo della Formazione professionale dei Lavoratori (ISFOL), riguardo l’impiego di iniziative di age management nelle grandi imprese italiane al fine di osservarne gli esiti nella pratica aziendale, esaminando punti di forza e criticità per poter ottenere una conoscenza situata e, allo stesso tempo, generalizzabile ad altre realtà imprenditoriali e aziendali.