Esame e valutazione del piano di riassetto organizzativo della Città metropolitana di Torino

Nel 2015 l'ente territoriale “Provincia di Torino” è stato sostituito dalla “Città metropolitana di Torino”. Si è trattato sia di un mero cambio nominativo in quanto il secondo ha assorbito per intero le funzioni del primo, sebbene queste risultavano ridotte in misura consistente, sia di un allargamento delle funzioni che la legge ha affidato alle Città metropolitane. Questa innovazione istituzionale è avvenuta in un contesto di profonda crisi finanziaria e nel quadro di una revisione costituzionale non compiuta a causa della bocciatura referendaria al quesito di abolizione delle Province. Nel 2017 la “giovane” Città metropolitana di Torino, ridotta ai minimi storici in termini di organico e di risorse finanziarie, ha avviato una revisione della propria organizzazione. Il tema del presente lavoro è stato quindi l'esame dei criteri adottati e una prima valutazione degli effetti prodotti durante l'attuazione del piano di riassetto organizzativo, peraltro ancora in fase di completamento. Il piano è stato esaminato in tre direzioni: il nuovo quadro istituzionale e la relativa ridefinizione del ruolo del nuovo ente, la ricostruzione dell'organigramma e del funzionigramma, l'azzeramento e la ricostruzione delle posizioni dirigenziali e organizzative. La motivazione della scelta di questa tesi risiede nell'aver rilevato un'innovazione nella metodologia di approccio alla riorganizzazione: sono stati enunciati a chiare lettere criteri ed obiettivi, sono stati creati gruppi tematici di lavoro includendo tutta la dirigenza e gran parte dei funzionari dell'ente, inoltre le esistenti posizioni dirigenziali e organizzative sono state azzerate, riscritte, graduate e pesate ed infine sottoposte tutte ad interpello per la loro riassegnazione. L'analisi dello stato di fatto evidenziava delle criticità tra cui la contrazione di organico nel triennio 2014 – 2017, un'alta età media dei lavoratori, la mancanza di un quadro di riferimento finanziario stabilizzato e un'arretratezza degli strumenti di lavoro informatizzati. I punti di forza erano rappresentati dalla presenza di elevate competenze specialistiche, da un basso rapporto tra la spesa per il personale e la spesa corrente e prospettive ampie e concrete di semplificazione delle relazioni interne e di automazione di una parte significativa delle incombenze amministrative. Gli obiettivi ritenuti urgenti riguardavano il contenimento della dinamica di riduzione delle risorse umane, l'innovazione ed un maggiore orientamento della direzione generale verso il ruolo di presidio organizzativo. Nelle conclusioni, infine, sono state evidenziate alcune difficoltà di implementazione del processo di riorganizzazione dovute a vincoli di finanza pubblica e a carenza di personale che condizionano i tempi del rinnovamento organizzativo nell'ente. Viene inoltre messo in luce il lento ritmo di messa a regime del Piano con riferimento al valore aggiunto atteso che le nuove direzioni di integrazione di processo possono apportare al sistema alleggerendo i dipartimenti da compiti specialistici di natura programmatoria, amministrativa e contabile. Un'ultima valutazione riguarda i problemi di attivazione degli applicativi informatici utili alla revisione organizzativa, peraltro necessari per adempiere alle norme statali che impongono a tutte le pubbliche amministrazioni precisi obiettivi di sviluppo di servizi pubblici digitali.